Fórum Económico Mundial – As sete dimensões da transformação digital

A natureza e o ritmo das transformações digitais irão variar entre as empresas e serão influenciados pela sua dimensão, atividade, maturidade digital e capacidades. No entanto, as prioridades de transformação digital e os planos que cada empresa deve construir estão assentes em sete dimensões importantes, que são universais.

Iremos agora elencar as sete prioridades que podem ajudar os executivos na transformação digital dos seus negócios com sucesso.

1 – Novo valor da transformação digital

As empresas de sucesso estão a olhar além das cadeias de valor lineares e dos limites da indústria para criar um “mapa” de valor dinâmico: usam a tecnologia para encorajar a colaboração e criar um valor compartilhado em ecossistemas digitais mais amplos. Em vez de enfrentar concorrentes homogéneos, estas empresas prosperam em redes, chegando a concorrentes mais heterogéneos. As empresas devem investir na criação de valor tanto para si como para as partes interessadas.

Damos o exemplo da Pfizer que está a abrir os laboratórios para a investigação e o desenvolvimento dentro do seu ecossistema, fornecendo acesso a ferramentas e publicando resultados para se reinventar como uma Empresa de Investigação e Desenvolvimento.

2 – Foco em modelos de negócios digitais

A mudança está a acelerar para os modelos de negócios digitais, mais adaptativos, baseados em dados, ativos e com base em serviços em vez de produtos.

Em vez de se estenderem os modelos e canais tradicionais (como lojas físicas), as empresas estão a criar plataformas ou mercados mais ativos digitalmente.

A Hewlett Packard Enterprise, por exemplo, acelerou o seu foco estratégico para se tornar uma empresa de plataforma e de serviços, para responder à clara mudança nas preferências do cliente. Já a Ping An, com sede na China, expandiu-se e transformou-se, passando de uma empresa de seguros para gerir ecossistemas digitais em finanças, imobiliário, saúde e serviços de cidade inteligente, para cerca de mais de metade de um bilião de clientes online.

3 – Modelos operacionais

Para responder rapidamente às mudanças de oferta e procura em diferentes pontos geográficos, os modelos operacionais devem tornar-se inteligentes, cibernéticos, resilientes, ágeis, apostando na inteligência artificial em toda a empresa.

As empresas vão precisar de combinar a sua estrutura organizacional com a transição tecnológica. Prevê-se que os centros de dados na cloud irão processar 94% da carga de trabalho e computação e 80% de tecnologias emergentes terão bases na inteligência artificial.

Um grande consumidor de produtos embalados está a substituir 90% das suas vendas físicas por vendas em plataformas, devido às interações digitais e remotas.

Suportado por conhecimentos baseados em dados e pela utilização de plataformas digitais, a expectativa é triplicar o envolvimento do consumidor e duplicar a produtividade da força de trabalho.

A Gulftainer, uma subsidiária da Crescent Enterprises sediada nos Emirados Árabes Unidos, lançou o “Future of Ports Startup Challenge 2020” para acelerar a adoção de tecnologias disruptivas nas suas operações, e para transformar os portos e o setor de logística.

4 – Modelo de negócio

“Just-in-time” e “baixo custo” já não são suficientes. As ameaças atuais requerem empresas capazes de criarem cadeias de abastecimento locais resilientes, ágeis e rápidas. Esta mudança deve manter a eficiência enquanto presta ainda mais atenção à ética e à transparência. A digitalização oferece visibilidade da oferta em cadeia, de modo a permitir, em tempo real, o backup de dados de decisões, com vista à mudança necessária.

– Henkel usa um algoritmo sensorial, que combina dados internos com informações públicas, tais como boletins meteorológicos e datas de feriados, para prever os volumes de vendas dos seus produtos por região, e as operações de mudança necessárias para atender à procura.

5 – Decisões em tempo real

Decisões feitas com base em dados históricos e modelos de previsão tradicionais são muito lentas. Cerca de 63% dos executivos afirmam que a lentidão na tomada de decisões é como uma barreira para agilidade. Decisões futuras serão cada vez mais tomadas no momento por funcionários da linha da frente, que estão próximos dos consumidores, e distribuídas entre parceiros e máquinas automatizadas. Dados em tempo real e análises preditivas permitirão decisões em tempo real para oferecer soluções personalizadas de serviços e forjar novas colaborações.

Empresas petrolíferas líderes, como Equinor, Shell e Chevron, estão a usar dados gerados da digitalização do campo petrolífero (com o uso de sensores, automação e tecnologia digital dupla) para fazer decisões em tempo real no terreno. Essas tecnologias ajudam a prever falhas, otimizar escolhas logísticas e selecionar as fontes mais valiosas para intervenção.

A Salesforce acelerou os seus investimentos em dados e ferramentas digitais para criar uma visão mais unificada e confiável do cliente em tempo real. Esta permite que os funcionários da linha da frente de vendas, serviços, marketing e de outras funções de suporte colaborem melhor e ofereçam atempadamente um apoio coeso e personalizado ao cliente.

6 – Decisões de investimento baseadas em dados

As empresas podem usar dados e análises para criar perfis de rendimentos e gastos, entender e prever mudanças nos fluxos de rendimento, planear novas áreas de crescimento, repensar o financiamento da inovação, demonstrar o valor do digital e considerar o impacto financeiro da economia da incerteza.

O Grupo Majid Al Futtaim reagiu à COVID-19 com uma estratégia de transformação digital de duas vias: um centro nervoso focado na adaptação imediata em expandir as ofertas digitais e online (como e-mercearia e uma plataforma de mercado “cliente-utilizador”) e outra iniciativa, monitorizando o cenário para investimentos digitais de longo prazo.

7- Aumentar o talento

Para oferecer suporte a modelos operacionais digitais, a maioria das empresas precisarão de uma rápida qualificação, de modo a se prepararem para uma colaboração eficaz entre recursos humanos, máquinas inteligentes e força de trabalho. Em 2022, 42% das habilidades essenciais necessárias para realizar a maioria dos trabalhos deverá mudar e 54% dos funcionários irão precisar de requalificação.